Muchas veces nos quejamos o alabamos ciertos movimientos efectuados por los gerentes generales de los equipos de las Grandes Ligas pero poco sabemos sobre como llegan a esos cargos y que preparación deben tener. Para tratar de conseguir esas respuestas, el Departamento de Gerencia Deportiva Mark H. McCormack de la Escuela de Gerencia Isenberg de la Universidad de Massachusetts organizó un evento, bajo el liderazgo de los mismos estudiantes, denominado 'Cubriendo las Bases' con los ex-alumnos y actuales gerentes generales Ben Cherington de los Medias Rojas de Boston, Chris Antonetti de los Indios de Cleveland y Neal Huntington de los Piratas de Pittsburgh.
El objetivo no era analizar cada uno de los movimientos gerenciales de los invitados, sino compartir sus experiencias en relación al camino recorrido y lo aprendido hasta la fecha en esos puestos. Manejé más de 7 horas para estar en el evento y no me arrepiento en lo absoluto.
Vale la pena recordar que el primer gerente general en la historia de las Grandes Ligas fue Billy Evans al recibir ese título oficial por parte de los Indios de Cleveland en 1927. Antes eran los mismos dueños los encargados de todos los movimientos que involucraran jugadores y operaciones de los equipos.
Luego de todos estos años el cargo de gerente general ha desarrollado unas características y retos específicos que fueron analizados en el evento en UMass. A continuación algunos de los puntos que más me llamaron la atención.
Primer Trabajo
En el deporte profesional muchas veces lo más difícil es conseguir ese primer trabajo. Lograr que una persona confíe en ti y tus habilidades es cada vez más complicado sobre todo en un negocio tan competitivo.
Antonetti: "el punto clave es lograr que te den esa primera oportunidad y poco importa que económicamente no tenga mucho sentido ya que es un paso que se debe dar."
Cherington: "muchas veces el primer trabajo no implica mucho ni necesariamente tiene que ver directamente con el área que nos gusta, pero es la manera de entrar."
Huntington: "independientemente del puesto o cargo, lo importante es resaltar en todas las labores pero sobre todo en las que menos nos gusten, ya que eso es lo que nos permitirá subir en la organización y llegar al puesto que deseamos."
Programas de Pre y Post Grado en Gerencia Deportiva
Hoy en día los programas de Pre y Post Grado en Gerencia Deportiva son herramientas clave para todo el que desee dedicarse a esa área. La preparación académica ayuda a entender conceptos importantes y en constante evolución así como es un espacio de tiempo en donde se crean relaciones y redes de trabajo que son cruciales en este negocio. El título, en muchos casos, puede representar esa llave que se necesita para conseguir una primera oportunidad.
Antonetti: "la pasión por el beisbol no es igual a la pasión por trabajar en el beisbol... es importante especializarse en un área en la que nos podamos distinguir de los demás y eso es algo que se puede lograr en esos post-grados".
Cherington: "la Maestría en Gerencia Deportiva fue un paso clave en mi carrera, no sólo por lo aprendido sino por los amigos y relaciones que establecí".
Huntington: "nunca olvido la negociación de un Acuerdo Laboral en una de mis clases, ese tipo de aprendizaje me ha sido extremadamente útil"
Desafío más importante en el cargo
Uno podría pensar que la respuesta a esta pregunta estaría relacionada con las labores de un gerente general pero no fue así.
Antonetti: "lo más difícil es balancear las relaciones familiares, ya que este trabajo es muy absorbente con ciclos que se abren y se cierran sin dejar espacios para compartir tiempo en familia".
Cherington: "hay muchos desafíos pero al final la fórmula para superarlos es confiar en las personas más cercanas y simplificar al máximo los problemas".
Huntington: "es un trabajo que pone mucha presión en la familia…hay un dicho en este negocio que dice que los gerentes generales tienen buenas esposas o ex esposas… esa es la parte que nos afecta más".
¿Qué se debe tener para ser un gerente general ?
Hoy en día el promedio de edad de los gerentes generales ha bajado considerablemente, Antonetti y Cherington tienen 37 años y, otro ejemplo, Alex Anthopoulos de los Azulejos de Toronto sólo 35. Una de las interrogantes que más escuchamos es como llegaron a esos cargos.
Cherington: "No hay un camino específico…los 30 gerentes generales han llegado a esos cargos por 30 caminos distintos... muchas veces depende sólo que te den una oportunidad y luego es responsabilidad de cada quien de sacarle provecho".
Huntington: "la maestría y los contactos creados ayudan pero al final uno tiene que resaltar en todas las labores que nos manden para así abrirse paso... no hay otra vía".
Antonetti: "Coincido con mis colegas…no hay una rutina, fórmula mágica o vía específica sino mucho trabajo".
La Sabermetría
Era lógico que se tocara el tema de la sabermetría y como esta nueva generación de gerentes maneja ese tipo de información.
Cherington: "de alguna manera siempre se han usado estadísticas en este juego, pero ahora son mejores y más completas... el reto es balancear lo que nos dice la sabermetría con las opiniones de nuestros scouts..."
Antonetti: "el problema es que tenemos demasiada información y el reto es tratar de distinguir de ese cerro de fórmulas aquellas que nos puedan ayudar a construir un mejor equipo... hay veces que el reconocimiento de lo que funciona toma tiempo, el OBP o porcentaje de embasado como estadística clave no fue aceptada inmediatamente y así pasa con otras fórmulas…Una de los grandes aportes de Moneyball fue permitir que muchas personas valiosas de distintas profesiones ahora estén interesadas en el juego".
Huntington: "es información que analizamos al igual que todo lo que nos permita tomar las mejores decisiones posibles".
El manejo de las personalidades
Además de las fórmulas, los gerentes generales deben mantener un ambiente en el equipo que le permita a los jugadores y al manager la mejor utilización de sus habilidades y estar en una buena posición para ganar. Pero eso es un reto complicado.
Cherington: "en este juego el manejo de las personalidades no es fácil... hay peloteros que les afecta jugar, en algunos casos para bien y en otros para mal, en sitios como Boston y eso es difícil de predecir... no hay una fórmula para eso".
Huntington: "los medios de comunicación y las redes sociales a veces no ayudan a mantener la unidad en el equipo pero realmente poco podemos hacer al respecto... lo ideal sería que no existieran distracciones que pudieran afectar el nivel de juego".
El Manager
La manera como un gerente general evalúa la labor de su manager fue una pregunta específica para Ben Cherington
Cherington: "nosotros evaluamos a los managers principalmente por lo que pase antes y después del juego... la preparación previa y la creación de un ambiente que permita sacarle provecho al máximo a las piezas que le damos son cruciales... lo que pasa durante el juego, a menos que sean decisiones totalmente ilógicas, tiene menos peso en la evaluación".
Próximo Moneyball
Una interrogante común fue cual sería esa fórmula o aspecto del juego que se puede convertir en el próximo Moneyball. Las respuestas fueron diversas.
Antonetti: "la tecnología ahora nos permite muchas cosas, pero insisto que el problema es identificar aquella información que sea realmente útil... hay demasiadas estadísticas y no podemos estar todo el tiempo analizándolas... sin duda que de allí saldrá algo".
Huntington: "quizás algo que no permita medir los intangibles y evitar lesiones... eso es una herramienta que necesitamos".
Cherington: "Buscar el balance de información y puntos de vistas... pero coincido con Antonetti que hay demasiadas estadísticas y no sabemos que tan útiles algunas son".
En fin, un evento de lujo organizado por la mejor Escuela de Gerencia Deportiva en los Estados Unidos. Es de este tipo de evento donde surgen nuevas ideas y tendencias que luego afectan al juego mucho más de lo que podemos pensar. Mi reconocimiento y gratitud a UMass por estar interesada y promover ese tipo de iniciativas.